推進力
この1年人を束ねる立場で仕事をしてきたので、チームワークの推進力について少し振り返ってみた。
前提として、プロジェクトを率いる立場として、クリティカルな課題やポテンヒットに対応するための自分の時間を確保することが重要と考える。
決して部下の相談を受けたくないというわけではない。
1. 体制を組むことの重要さ
一度に手厚くスーパーバイズ（SV）できる人数は限られている。
ケースバイケースではあるが、タスクをこなしながらSVできるのは3人程度くらいだろう。
1年前、同時に2チームを見た時に、体制のピラミッドを組まず9名をフラットに見てしまった。
朝会だけでは進捗を把握することや、抱えている課題の相談に十分な時間を確保できず、結果個別で確認することになる。
そうするとプロジェクトのクリティカルな課題やポテンヒットに対応するの自分の時間が削られてしまう。
この状態が続けばプロジェクトはあっという間に黄色信号となるだろう。
サブチームを作り、自分の直下に3名程度のサブリーダを置くことで、会話する人数を少なくし、短い時間で質の高い会話をていく必要がある。
2. サブリーダーに求めること
サブリーダを立てるだけでは十分ではない。サブリーダ（部下）に推進力が足りないと意味がない。
明確にミッションを与え、それを推進する上で必要な権限を移譲する。
権限を移譲することで、自由度と責任感を与え、自らが推進させていかないといけない意識を持たせていく必要がある。
自分ごと化だ。
自分ごと化に至っていないと、何も自分の考えを持たずに相談されるケースが多くなる。
一度、状況を確認し解を与えてしまうと、聞けば簡単に解がもらえると思ってしまうようになる。
自分ごと化して推進していってほしいのに結果として頼られすぎてしまうことになる。
このブログで紹介している通り、中学生の校訓を実践させなければならない。
3. サブリーダのミッションのこなし方
与えられたミッションは抽象的な場合が多いだろう。
それをこなすには行き当たりばったりに進めていてはならない。
抽象的なミッションは、分解して明確なサブミッションを作り、進むべき道筋を見つけることが重要だ。
例えば下記のように簡単にでも良いので書き出して、整理するよ良い。
ミッション・タスク1
サブミッション・タスク1：完了- サブミッション・タスク2：対応中
- サブミッション・タスク3：未着手
ミッション・タスク2
サブミッション・タスク1：完了- サブミッション・タスク2：対応中
- サブミッション・タスク3：未着手
ミッションクリアに向けて道筋を見つけないと、問題が生じた時にあの手、この手と、調整できない。またあと幾つの山を越えれば（サブミッションをクリアすれば）良いか、どこまで進んでいるのか進捗も見えない。
その結果、スケジュールをずるずる遅延していくことになる。
抽象的なミッションを与えたあと、サブリーダには、勝ち筋を見つけることを実勢してほしい。
そして明確になったサブミッションがどこまで進んでいるのか、どのサブミッションで課題があって、どう解決していけそうかなど具体的になった状態で相談を受けるように導く必要がある。
4. 皿回しのように
体制を築き、サブリーダが自分ごと化してくれるとあとはどのサブチームに今力を注ぐ必要があるかウォッチしておけばよい。
9人をフラットにみていると検知することも、実際に介入することも困難だ。
9枚の皿を同時に回すのは難しいが、枚数を減らせばできるだろうし、慣れてこればその時に増やせば良い。
まずは少ない枚数で、ふらついてきた皿がないかウォッチし、あればその時に手助けをして推進力を与えれば良い。
最後に
一人でプロジェクトを推進させていくことは無理なことである。
自分自身の時間を確保してクリティカルな課題やポテンヒットに対応するには、部下が抱える課題の話をするだけではなく、体勢を築き、そもそもの推進力を高められるようにコーチングも忘れてはならない。